TEMA V. DISEÑO Y DESARROLLO DE SERVICIOS

Asignatura: Mercadotecnia de Servicios · Universidad Dominicana O&M, Recinto Santiago

Docente: M.A. Franklin Onésimo Tavárez Sánchez

Presentación del tema

El diseño y desarrollo de servicios es el proceso mediante el cual una organización identifica necesidades, concibe soluciones, organiza los recursos necesarios, prueba sus propuestas y las convierte en servicios que puedan ofrecerse de manera consistente y sostenible.

A diferencia de muchos productos físicos, los servicios suelen producirse y consumirse mediante interacciones entre clientes, empleados, instalaciones, procesos y tecnologías. Por eso, diseñar un servicio no consiste únicamente en definir qué se venderá: también implica determinar cómo se prestará, quién será responsable, cuánto tiempo tomará, qué experimentará el cliente y cómo se comprobará la calidad.

En una universidad, por ejemplo, diseñar un servicio de inscripción requiere considerar la plataforma digital, los requisitos académicos, los procedimientos administrativos, la orientación al estudiante, los tiempos de respuesta y la solución de errores.

Objetivo general: analizar los retos, las etapas, las herramientas y las estrategias de innovación que permiten diseñar, desarrollar y mejorar servicios de calidad.

Competencia que se desarrollará: elaborar una propuesta de diseño o mejora de un servicio, utilizando las etapas de desarrollo, el esquema del servicio (service blueprint) y criterios de evaluación del desempeño.

Criterio académico: las definiciones atribuidas a autores se presentan como síntesis de sus planteamientos, no como citas textuales. Las definiciones del docente son formulaciones didácticas originales. Los ejemplos numéricos o empresariales hipotéticos se identifican como tales.

5.1. Retos del diseño del servicio

Definición del docente — Franklin Onésimo Tavárez Sánchez:

Los retos del diseño del servicio son las dificultades que debe resolver una organización para crear experiencias útiles, confiables, accesibles y viables para sus clientes.

Explicación para la exposición

Diseñar servicios es complejo porque el cliente no evalúa únicamente el resultado final. También considera la facilidad para solicitarlo, el tiempo de espera, el trato recibido, la información proporcionada y la solución de los inconvenientes.

Los principales retos son:

1. Comprender las necesidades reales. Evitar diseñar basándose únicamente en suposiciones de los directivos.

2. Definir una experiencia consistente. Conseguir que el servicio mantenga estándares aceptables en diferentes turnos, sucursales y canales.

3. Coordinar las áreas internas. Asegurar que ventas, operaciones, tecnología, finanzas y atención al cliente trabajen de manera articulada.

4. Equilibrar calidad y costo. Mejorar la experiencia sin comprometer la viabilidad económica.

5. Incorporar tecnología con sentido. Automatizar tareas útiles sin crear barreras para quienes necesitan asistencia humana.

6. Administrar la variabilidad. Reconocer que los clientes tienen necesidades distintas y que las condiciones de prestación pueden cambiar.

7. Proteger la información. Evitar el acceso indebido a datos personales y establecer controles apropiados.

8. Medir los resultados. Determinar si el nuevo diseño mejora realmente la experiencia, la eficiencia y los resultados del servicio.

Ejemplo práctico: una universidad desea habilitar la inscripción completamente en línea. El reto no consiste solo en desarrollar una página web. También debe comprobar que los estudiantes entiendan los requisitos, que el sistema maneje correctamente los pagos y las asignaturas, que los datos se protejan y que exista ayuda cuando ocurra un error.

Pregunta para debatir: ¿es innovador un servicio digital si reduce el trabajo administrativo, pero hace que el cliente tarde más en completar una solicitud?

No necesariamente. La innovación debe evaluarse desde la experiencia del cliente y desde el desempeño operativo, no solo por la incorporación de tecnología.

5.2. Desarrollo de nuevos servicios

Definición del docente Franklin Onésimo: El desarrollo de nuevos servicios es el proceso planificado de transformar una necesidad u oportunidad del mercado en una oferta de servicio diseñada, probada y preparada para su prestación.

¿Qué puede considerarse un servicio nuevo?

Puede tratarse de una oferta que la empresa nunca había prestado, de una modalidad diferente de un servicio existente o de un cambio significativo en la forma de atender al cliente.

Por ejemplo, un centro de capacitación puede desarrollar tutorías virtuales, una empresa de mantenimiento puede crear un plan de visitas preventivas y una institución financiera puede habilitar un procedimiento digital para solicitudes que antes requerían presencia física.

Importancia del desarrollo de nuevos servicios

• Responde a necesidades que no están suficientemente atendidas.

• Puede diferenciar a la empresa de sus competidores.

• Abre oportunidades de ingresos.

• Facilita la adaptación a cambios tecnológicos y sociales.

• Puede mejorar la productividad y la experiencia del cliente.

• Ayuda a corregir deficiencias de la oferta existente.

Ejemplo práctico: una empresa de mantenimiento detecta que sus clientes sufren interrupciones frecuentes por averías inesperadas. Diseña un servicio de mantenimiento preventivo, define las visitas incluidas, establece el precio, capacita a sus técnicos y prueba el programa con un grupo reducido antes de ampliarlo.

Criterio profesional: una idea atractiva no es todavía un servicio viable. Antes de lanzarlo hay que comprobar si existe demanda, si la organización puede prestarlo, cuánto cuesta y qué valor aporta al cliente.

5.3. Tipos de nuevos servicios

No existe una única clasificación universal. Para fines didácticos, podemos utilizar las siguientes categorías, que deben interpretarse según el sector y la magnitud real de la innovación.

Ejemplo comparativo: incorporar pagos electrónicos a un servicio presencial puede representar una innovación en el canal de pago, pero no necesariamente un servicio completamente nuevo. En cambio, diseñar una oferta con funciones, procesos y beneficios sustancialmente diferentes puede constituir una innovación de mayor alcance.

Idea central: la novedad debe valorarse desde la perspectiva de la empresa, del cliente y del mercado. Algo nuevo para una organización puede ser una práctica habitual en otras.

5.4. Etapas del desarrollo de nuevos servicios

Los modelos de desarrollo pueden variar, pero una secuencia práctica incluye:

1. Identificación de necesidades y oportunidades.

2. Generación y selección de ideas.

3. Análisis preliminar de mercado y viabilidad.

4. Diseño del concepto del servicio.

5. Diseño detallado del proceso y los recursos.

6. Elaboración de prototipos y pruebas.

7. Preparación de personal, sistemas y operaciones.

8. Prueba piloto y ajustes.

9. Lanzamiento.

10. Evaluación de resultados y mejora continua.

Ejemplo práctico: para lanzar un servicio de entrega a domicilio, una empresa estudia las necesidades del cliente, define zonas y horarios, calcula costos, establece procedimientos de recepción y entrega, realiza una prueba piloto y analiza los resultados antes de ampliar la cobertura.

5.4.1. Planeación frontal

Definición del docente Franklin Onésimo: La planeación frontal es la fase inicial en la que se estudian las necesidades, se define el concepto del servicio y se analiza su viabilidad antes de comprometer recursos importantes.

¿Qué actividades incluye?

• Investigar las necesidades y expectativas del cliente.

• Identificar problemas que la oferta actual no resuelve.

• Generar y comparar ideas.

• Definir el segmento al que se dirigirá el servicio.

• Formular la propuesta de valor.

• Estimar demanda, ingresos, costos y recursos.

• Identificar riesgos operativos, tecnológicos y legales.

• Establecer objetivos e indicadores de éxito.

• Determinar qué aspectos deben probarse antes del lanzamiento.

Ejemplo práctico: una empresa considera ofrecer consultas profesionales por videollamada. Antes de lanzar el servicio, estudia si los clientes lo utilizarían, qué plataformas son adecuadas, qué procedimientos de privacidad necesita y cuánto costaría mantenerlo.

Error frecuente: enamorarse de una idea y aprobarla sin investigar la demanda ni analizar la capacidad de la organización.

5.4.2. Implementación

Actividades principales

1. Asignar responsables y recursos.

2. Preparar los procedimientos operativos.

3. Capacitar a los empleados.

4. Configurar y verificar los sistemas tecnológicos.

5. Comunicar las condiciones del servicio.

6. Ejecutar una prueba piloto cuando sea viable.

7. Corregir fallas antes de una expansión amplia.

8. Lanzar el servicio y atender las incidencias.

9. Medir los resultados frente a los objetivos iniciales.

10. Documentar aprendizajes y establecer mejoras.

Ejemplo práctico: después de diseñar un sistema de citas en línea, una clínica prueba su funcionamiento con un grupo limitado de usuarios, verifica que las citas se registren correctamente, capacita al personal y establece un canal de asistencia antes de abrirlo a todos los pacientes.

Diferencia fundamental: la planeación frontal determina qué se ofrecerá, a quién, por qué y con qué recursos; la implementación pone el diseño en funcionamiento y comprueba su desempeño real.

5.5. Esquema de servicio

5.5.1. ¿Qué es un esquema de servicio?

Definición del docente Franklin Onésimo: Un esquema de servicio es una representación visual del recorrido del cliente y de las actividades visibles e internas que deben coordinarse para prestar un servicio correctamente.

¿Para qué sirve?

• Visualizar la experiencia del cliente de principio a fin.

• Identificar pasos innecesarios, retrasos y duplicaciones.

• Distinguir lo que el cliente observa de lo que ocurre internamente.

• Determinar quién es responsable de cada actividad.

• Detectar puntos donde puede fallar el servicio.

• Diseñar nuevos servicios o mejorar los existentes.

• Facilitar la capacitación y la coordinación entre departamentos.

Componentes habituales de un esquema de servicio

Líneas de separación que suelen aparecer

• Línea de interacción: separa las acciones del cliente de sus interacciones con el proveedor.

• Línea de visibilidad: distingue las actividades visibles para el cliente de las que ocurren detrás de escena.

• Línea de interacción interna: separa las actividades del personal de contacto de los procesos internos de apoyo.

Los nombres y el nivel de detalle pueden variar según el modelo de esquema utilizado.

5.5.2. Lectura y uso de un esquema de servicio

Definición del docente Franklin Onésimo: Leer un esquema de servicio consiste en seguir las actividades en orden, reconocer sus responsables y examinar cómo se conectan las interacciones visibles con los procesos internos.

¿Cómo se interpreta?

1. Comenzar por el cliente: identificar qué necesita y qué pasos realiza.

2. Seguir la secuencia: observar qué ocurre antes, durante y después de cada interacción.

3. Identificar los puntos de contacto: reconocer cuándo intervienen empleados o sistemas.

4. Mirar detrás de escena: comprobar qué actividades internas respaldan cada respuesta.

5. Revisar los procesos de apoyo: determinar si los recursos y sistemas son suficientes.

6. Detectar fallas potenciales: localizar demoras, errores, duplicaciones y falta de información.

7. Proponer mejoras: simplificar los pasos sin comprometer el control, la seguridad ni la calidad.

Ejemplo práctico: si un cliente solicita una certificación académica y el documento se retrasa, el esquema puede mostrar que la solicitud fue recibida correctamente, pero que la validación de datos y la firma dependen de áreas distintas. El problema no necesariamente está en la persona que recibe la solicitud; puede encontrarse en la coordinación interna.

Aplicación: el esquema permite pasar de una explicación general —«el servicio tarda demasiado»— a una descripción específica de dónde se produce la demora y qué proceso debe mejorarse.

5.5.3. Construcción de un esquema de servicio

Procedimiento recomendado

1. Elegir el servicio: delimitar qué proceso se analizará, dónde comienza y dónde termina.

2. Definir al usuario: identificar quién solicita o recibe el servicio.

3. Representar el recorrido: ordenar los pasos que realiza el cliente.

4. Añadir los puntos de contacto: describir las interacciones con empleados o sistemas.

5. Incluir las actividades internas: indicar las tareas que el cliente no ve.

6. Incorporar los procesos de apoyo: mostrar las áreas, los sistemas y los recursos necesarios.

7. Señalar la evidencia: identificar documentos, mensajes, pantallas, instalaciones y resultados.

8. Marcar los puntos críticos: anotar posibles errores, esperas y fallas.

9. Asignar responsables: indicar quién ejecuta y quién supervisa cada actividad.

10. Validar el esquema: contrastarlo con la experiencia real del cliente y del personal.

Ejemplo aplicado: solicitud de una certificación académica

Ejercicio de aplicación: el estudiante debe ampliar el esquema incorporando los documentos necesarios, los responsables de cada paso, los tiempos esperados y al menos dos puntos donde podría producirse un error.

5.6. Innovaciones del servicio de desempeño elevado

Definición del docente Franklin Onésimo: La innovación del servicio de desempeño elevado consiste en desarrollar e implementar mejoras que generan valor para el cliente y resultados organizacionales medibles, con capacidad de aprendizaje y adaptación.

Un servicio innovador no es necesariamente exitoso por ser nuevo o tecnológico. Debe resolver una necesidad, funcionar en condiciones reales, integrarse con las operaciones y producir resultados compatibles con los objetivos de la organización.

5.6.1. Escoja los proyectos correctos

Criterios de selección

• Necesidad real del cliente.

• Relación con la estrategia de la organización.

• Diferenciación frente a las alternativas disponibles.

• Capacidad técnica y operativa para ejecutarlo.

• Inversión y costos de mantenimiento.

• Riesgos legales, tecnológicos y reputacionales.

• Tiempo necesario para implementarlo.

• Posibilidad de medir los resultados.

• Disponibilidad de personal y recursos.

• Potencial de aprendizaje y adaptación.

Ejemplo práctico: una institución considera dos proyectos: rediseñar su proceso de inscripción y crear una aplicación móvil nueva. Si la mayor parte de las quejas proviene de errores en los requisitos y retrasos administrativos, conviene investigar primero qué iniciativa resolvería mejor el problema. La aplicación, por sí sola, no garantiza una mejor experiencia.

Herramienta de clase: puntuar cada proyecto de 1 a 5 en valor para el cliente, viabilidad, costo, riesgo y alineación estratégica. La puntuación orienta la discusión, pero no sustituye el juicio profesional ni el análisis financiero.

5.6.2. Integre nuevos servicios

¿Qué debe integrarse?

1. Estrategia: el nuevo servicio debe apoyar los objetivos de la empresa.

2. Operaciones: debe contar con procedimientos y capacidad de ejecución.

3. Personal: los empleados deben conocer el servicio y sus responsabilidades.

4. Tecnología: los sistemas deben intercambiar la información necesaria y operar con controles adecuados.

5. Atención al cliente: los canales deben comunicar condiciones, resolver consultas y recibir reclamaciones.

6. Finanzas: deben controlarse inversión, costos, ingresos y márgenes.

7. Marketing y ventas: la promoción debe describir con precisión lo que realmente se ofrece.

8. Medición: deben establecerse indicadores y responsables.

Ejemplo práctico: una empresa que introduce un plan de mantenimiento preventivo debe coordinar la contratación, la agenda de visitas, el inventario de piezas, los técnicos, la facturación y las notificaciones al cliente. Si la publicidad promete visitas periódicas, pero operaciones no puede programarlas, la innovación puede producir insatisfacción.

Criterio de gestión: el servicio debe diseñarse como un sistema completo, no como una iniciativa aislada de un solo departamento.

5.6.3. Considere múltiples medidas de éxito

Una sola cifra no describe todo el desempeño de un servicio. Un proyecto puede aumentar las ventas, pero también incrementar las reclamaciones; puede reducir costos, pero hacer más difícil el acceso para algunos usuarios.

Indicadores que conviene combinar

Ejemplo hipotético: después de introducir citas digitales, una clínica registra un menor tiempo de espera, pero descubre que algunos usuarios tienen dificultades para reservar. Una evaluación integral debe considerar ambos resultados y proponer opciones de asistencia para quienes las necesiten.

Recomendación: antes de lanzar una innovación, establezca una línea base, una meta realista, un período de evaluación y un responsable por indicador. No atribuya automáticamente cualquier cambio a la innovación sin examinar otros factores.

5.6.4. Aprenda de los grandes éxitos

¿Cómo hacerlo?

• Documentar qué necesidad se resolvió.

• Identificar qué supuestos iniciales resultaron correctos.

• Examinar qué procesos facilitaron la implementación.

• Reconocer el papel de los empleados y de los clientes.

• Registrar los indicadores antes y después del proyecto.

• Identificar los recursos que fueron decisivos.

• Distinguir las condiciones que pueden repetirse de las que son particulares.

• Compartir los aprendizajes con otras áreas.

Ejemplo práctico: un centro de capacitación prueba recordatorios automáticos de clases y observa menos ausencias durante el piloto. Antes de aplicarlos a todos los programas, analiza qué tipo de recordatorio funcionó, qué canales prefirieron los participantes y si el resultado se mantuvo en diferentes grupos.

Advertencia: una práctica exitosa en una empresa no debe copiarse de manera automática en otra. Hay que estudiar el contexto, las capacidades, las necesidades del cliente y los recursos disponibles.

5.6.5. Mantenga cierta flexibilidad

¿Por qué es importante?

• Las necesidades del cliente pueden cambiar.

• Los prototipos pueden revelar fallas no previstas.

• La demanda real puede diferir de las estimaciones.

• Las tecnologías pueden presentar limitaciones.

• Los costos y los tiempos pueden variar.

• Los empleados pueden identificar dificultades operativas.

• Las condiciones externas pueden exigir cambios.

Cómo aplicar la flexibilidad

1. Probar el servicio a pequeña escala cuando sea viable.

2. Recoger opiniones de clientes y empleados.

3. Definir qué aspectos pueden ajustarse y cuáles son obligatorios.

4. Establecer límites de costo, tiempo, seguridad y calidad.

5. Autorizar cambios mediante responsables definidos.

6. Registrar las modificaciones realizadas.

7. Medir si los cambios mejoran los resultados.

8. Ampliar la implementación cuando exista evidencia suficiente.

Ejemplo práctico: una empresa introduce una plataforma para reservar citas. Durante la prueba, descubre que los clientes abandonan el proceso cuando deben completar demasiados campos. El equipo revisa los requisitos, elimina los datos innecesarios y prueba la nueva versión, manteniendo los controles de seguridad y la información indispensable.

Idea central: flexibilidad no significa improvisación permanente. Significa aprender, ajustar con criterios y controlar los riesgos.

6. Actividades prácticas para desarrollar en clase

Actividad 1. Diagnóstico de un servicio existente

Seleccione una empresa o institución dominicana y analice un servicio que conozca.

Actividad 2. Diseñe un nuevo servicio

En equipos, propongan un nuevo servicio para una empresa real o hipotética. El trabajo debe incluir:

1. Necesidad del cliente que se pretende resolver.

2. Mercado meta.

3. Descripción de la propuesta de valor.

4. Tipo de innovación.

5. Etapas de desarrollo.

6. Recursos humanos, tecnológicos y financieros necesarios.

7. Prueba piloto propuesta.

8. Tres indicadores para evaluar el éxito.

9. Riesgos principales y medidas preventivas.

Actividad 3. Construya un esquema de servicio

Elija un proceso conocido, como reservar una cita médica, matricularse en una universidad, comprar alimentos por internet o solicitar una certificación.

Complete la siguiente lista:

Actividad 4. Selección de proyectos de innovación

Una organización tiene tres propuestas:

• Proyecto A: mejorar el sistema actual de citas.

• Proyecto B: crear una aplicación móvil completamente nueva.

• Proyecto C: capacitar al personal y rediseñar el proceso de atención.

Cada equipo debe comparar las propuestas según el valor para el cliente, costo, viabilidad, riesgo y alineación estratégica. No se debe elegir automáticamente la opción más tecnológica: la selección debe justificarse con evidencia y criterios definidos.

7. Cuestionario de evaluación

8. Conclusiones del docente Franklin Onésimo

9. Bibliografía recomendada

1. Bitner, M. J., Ostrom, A. L., & Morgan, F. N. (2008). Service blueprinting: A practical technique for service innovation. California Management Review, 50(3), 66–94. https://doi.org/10.2307/41166446

2. Goldstein, S. M., Johnston, R., Duffy, J., & Rao, J. (2002). The service concept: The missing link in service design research? Journal of Operations Management, 20(2), 121–134.

3. Menor, L. J., Tatikonda, M. V., & Sampson, S. E. (2002). New service development: Areas for exploitation and exploration. Journal of Operations Management, 20(2), 135–157.

4. Storey, C., Cankurtaran, P., Papastathopoulou, P., & Hultink, E. J. (2016). Service innovation: A meta-analysis. Journal of Product Innovation Management, 33(5), 527–548. https://doi.org/10.1111/jpim.12307

5. Zeithaml, V. A., Bitner, M. J., & Gremler, D. D. Services Marketing: Integrating Customer Focus Across the Firm. McGraw Hill. Consulte la edición disponible para el curso y verifique sus datos editoriales antes de incorporarla a la bibliografía definitiva.

Orientación para el trabajo final

El estudiante seleccionará una empresa o institución y presentará una propuesta de diseño o rediseño de un servicio. El documento deberá contener:

• Descripción de la organización y del servicio actual.

• Necesidad detectada y evidencia que la sustenta.

• Mercado meta y propuesta de valor.

• Tipo de nuevo servicio o innovación.

• Etapas de planeación e implementación.

• Esquema visual del servicio (service blueprint).

• Recursos, costos y riesgos principales.

• Indicadores de desempeño y satisfacción.

• Plan de prueba, evaluación y mejora continua.

Criterio de evaluación: se valorarán la aplicación de los conceptos, la claridad del esquema de servicio, la viabilidad de la propuesta, la justificación de las decisiones y el uso responsable de datos y fuentes. Las cifras estimadas deben identificarse como tales; no deben presentarse como resultados reales sin evidencia verificable