Conferencia magistral completa basada en la Unidad 7: La Dirección de Ventas, desarrollada con el estilo profesional, pedagógico y estratégico del Catedrático Franklin Onésimo Tavárez Sánchez, dirigida a estudiantes de la asignatura y diplomatura técnica en ventas, así como a emprendedores dominicanos. Se incluyen definiciones de autores expertos, reflexiones propias del catedrático y ejemplos actuales de empresas de República Dominicana, acompañada de estructura lógica y tono inspirador.
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CONFERENCIA MAGISTRAL
TÍTULO: Dirección de Ventas en Tiempos de Estrategia: Cómo Organizar Equipos Comerciales con Sentido, Eficiencia y Rentabilidad
Disertante: Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Docente OYM y UTESA | Director Educativo | CEO FOTS Dominicana | Mentor de Emprendedores Comerciales
Saludos cordiales a toda la comunidad estudiantil, técnica y emprendedora de ventas en República Dominicana.
Hoy vamos a explorar cómo la correcta dirección de ventas puede transformar la productividad comercial, mediante estructuras organizativas alineadas con mercados, productos, zonas y clientes.
En 2025, ya no hablamos de vender por intuición, sino de vender por diseño. Y ese diseño comienza por el organigrama de ventas, pieza clave de cualquier departamento comercial moderno.
7.1. Organigrama de ventas territorial
Referencia teórica:
Según David Jobber en Principles and Practice of Marketing (2022), “el organigrama de ventas territorial distribuye a los vendedores por regiones geográficas específicas, permitiendo una mejor cobertura física del mercado y conocimiento local”.
Reflexión del maestro Franklin Onésimo:
Cuando una empresa se expande, necesita tener ojos y pies en cada zona. Un organigrama territorial es como un mapa vivo: cada vendedor se convierte en embajador local. En RD, la territorialidad no es un lujo, es una necesidad logística y cultural.
Ejemplo RD:
La empresa Pollos Cibao organiza su equipo de ventas por región: Cibao Norte, Cibao Central y Sur. Cada supervisor coordina su zona, conoce sus colmados, supermercados y tradiciones locales.
Gráfico ejemplo:
7.2. Ventajas y desventajas del organigrama territorial
Fuente experta:
Según Kotler y Keller (2022), “el enfoque territorial reduce costos de viaje y crea relaciones duraderas con clientes, pero puede limitar la especialización en productos.”
Comentario del maestro Franklin Onésimo:
En Dominicana, esta estructura favorece negocios que distribuyen productos físicos o tienen alta rotación. Pero si el vendedor no domina bien todos los productos, puede haber brechas. Por eso, en FOTS, cada territorial recibe formación mixta: zona + producto.
Ventajas:
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Costos operativos reducidos
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Proximidad con el cliente
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Fácil seguimiento y control regional
Desventajas:
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Baja especialización
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Riesgo de saturación o abandono de zonas difíciles
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Mayor dependencia del conocimiento individual del vendedor
7.3. Organigrama por línea de productos/servicios
Referencia teórica:
De acuerdo con Charles Futrell en Fundamentals of Selling (2023), “cuando una empresa ofrece múltiples líneas de productos, conviene organizar la fuerza de ventas por especialización, asignando cada línea a equipos distintos.”
Reflexión del maestro Franklin Onésimo:
Una empresa con varias divisiones no puede tener un solo tipo de vendedor. Es como tener un chef que también es mecánico. En ventas, la especialización genera confianza. En FOTS, el equipo de medios es distinto al equipo de escuela de negocios, aunque trabajamos bajo la misma visión.
Ejemplo RD:
Grupo SID (Margarina Manicera, Agua Cristal, Refrescos Red Rock) tiene equipos separados por categorías, cada uno con su propio supervisor y estructura.
Gráfico ejemplo:
7.4. Ventajas y desventajas del organigrama por productos
Fuente académica:
Según Harvard Business Review (2024), “el enfoque por productos maximiza el conocimiento técnico y la capacidad de demostrar valor, aunque puede duplicar esfuerzos en territorios.”
Comentario del maestro Franklin Onésimo:
Aquí ganamos profundidad, pero sacrificamos eficiencia si no hay coordinación. En empresas dominicanas grandes, esto funciona. En pymes, hay que medir bien la carga de trabajo para que no se solapen equipos.
Ventajas:
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Alta especialización
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Comunicación técnica fluida
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Diferenciación clara ante el cliente
Desventajas:
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Costos mayores por duplicación de zonas
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Necesidad de mayor coordinación entre áreas
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Puede provocar conflictos de interés entre líneas
7.5. Organigrama por tamaño de cuenta/cliente
Fuente de autoridad:
Según Geoffrey Moore en Crossing the Chasm (2022), “las cuentas grandes requieren un trato diferente. Crear equipos específicos para cuentas clave permite personalizar la experiencia y proteger relaciones estratégicas.”
Reflexión del maestro Franklin Onésimo:
No es lo mismo venderle a Colmado Don José que a Tiendas La Sirena. Este modelo reconoce jerarquías de clientes. En FOTS, nuestras cuentas de formación corporativa tienen asesores exclusivos; mientras que los estudiantes individuales acceden a líneas estándar de servicio.
Ejemplo RD:
Claro Dominicana tiene gerentes corporativos para clientes como bancos, mientras que las tiendas Claro manejan clientes residenciales.
Gráfico ejemplo:
7.6. Ventajas y desventajas del modelo por tamaño de cliente
Fuente experta:
Según Revista Forbes Latinoamérica (2025), “este modelo genera fidelización y ventas recurrentes con clientes grandes, pero puede dejar desatendidos a los pequeños si no hay equilibrio.”
Comentario del maestro Franklin Onésimo:
Aquí aplicamos el principio bíblico del buen pastor: cuidar a los grandes sin olvidar a los pequeños. El secreto está en segmentar sin abandonar. Toda cuenta puede crecer si recibe seguimiento inteligente.
Ventajas:
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Atención personalizada a cuentas grandes
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Mejora la retención y ventas recurrentes
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Segmentación estratégica de recursos
Desventajas:
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Posible abandono de clientes pequeños
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Riesgo de dependencia de pocos clientes
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Mayores exigencias en personalización
Compañeros, vender en el 2025 exige estructuras claras. Ya no es suficiente tener productos y redes sociales: necesitamos organizaciones comerciales adaptadas a lo que vendemos, dónde lo vendemos y a quién se lo vendemos.
La dirección de ventas no se improvisa. Se diseña con estrategia, se adapta con humildad y se ejecuta con liderazgo.
