atedrático Franklin Onésimo Tavárez Sánchez, dirigida a sus alumnos de la asignatura Optativa 2: Estrategia Empresarial, con un enfoque académico, práctico, y respaldado por autores relevantes en el área:
UNIDAD 4 – GESTIÓN DE LA ADAPTACIÓN DE LAS EMPRESAS AL CAMBIO
Franklin Onésimo Tavárez Sánchez, MSc, MAE, MBA, Catedrático en Estrategia Empresarial
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4.1. Enunciados de cómo crear sentido de urgencia
“Si no creamos el sentido de urgencia desde la mente directiva hasta el último colaborador, el cambio será una carta de intención y no una acción sostenible.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Según John P. Kotter, en su libro «Leading Change» (1996), “crear sentido de urgencia” es el primer paso esencial para lograr un cambio organizacional exitoso. Significa mostrar que no hacer nada tiene consecuencias peores que asumir el cambio.
Ejemplo práctico:
En una pequeña empresa familiar de repostería, el dueño comenzó a perder clientes porque no ofrecía pedidos por internet. Para crear sentido de urgencia, mostró a su equipo estadísticas de ventas perdidas y testimonios de clientes decepcionados. El objetivo: despertar conciencia e incomodidad que impulse la acción.
Enunciados útiles:
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“Nuestro entorno ha cambiado más en un año que en los últimos cinco. Si no nos adaptamos, no sobreviviremos.”
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“Estamos ante una gran oportunidad que, si no aprovechamos ahora, será capturada por nuestros competidores.”
4.2. Cómo formar una coalición o alianzas para salir exitoso de los cambios
“Una sola mente puede tener la visión, pero solo un equipo puede lograr la transformación.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Kotter también plantea que una coalición poderosa es vital para liderar el cambio. Esto implica identificar líderes formales e informales que influencien a otros y estén comprometidos con el cambio.
Ejemplo práctico:
Una universidad que quiere digitalizar su biblioteca puede formar una coalición entre el departamento de TI, la dirección académica, dos docentes clave y un grupo de estudiantes líderes. Esta alianza será la promotora del cambio en la cultura institucional.
Cita académica:
Kanter, R.M. (1997) en «The Change Masters», explica que las alianzas efectivas nacen de compartir valores, visión y confianza.
4.3. Creación de una hoja de ruta para implementar los cambios
“Todo cambio exitoso tiene detrás una planificación que anticipa, corrige y guía el proceso.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Una hoja de ruta es un documento vivo que describe fases, responsables, cronogramas y recursos del proceso de cambio. Mintzberg (2005) en «Strategy Safari», plantea que la estrategia es tanto un diseño como un aprendizaje: la hoja de ruta debe permitir adaptación.
Ejemplo práctico:
Una empresa quiere migrar a energías renovables. La hoja de ruta incluiría:
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Fase 1: Diagnóstico energético.
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Fase 2: Alianzas con suplidores.
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Fase 3: Instalación y prueba.
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Fase 4: Capacitación interna.
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Fase 5: Evaluación y ajustes.
4.4. Esquema para comunicar de forma efectiva lo que desea lograr e implementar
“El cambio se lidera hablando claro, inspirando y repitiendo el mensaje hasta que sea parte del ADN organizacional.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Kotter (1996) destaca que comunicar la visión es el tercer paso del cambio, y debe hacerse con frecuencia, simplicidad y emoción.
Modelo sugerido:
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Qué: Explicar el cambio.
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Por qué: Justificar con datos y emociones.
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Cómo: Mostrar los pasos.
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Qué ganamos: Beneficios tangibles.
Ejemplo práctico:
Un gerente que desea automatizar procesos puede convocar a su equipo y decir:
«Estamos automatizando no para eliminar empleos, sino para liberar tiempo que ahora dedicamos a tareas repetitivas. Con esto, podremos enfocarnos en servir mejor y crecer juntos.»
4.5. Demostración de cómo eliminará los obstáculos
“Todo cambio real tropieza con resistencias; pero con diálogo, formación y decisiones claras, esos obstáculos se derrumban.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Stephen Robbins y Timothy Judge en “Comportamiento Organizacional” (2013) afirman que los obstáculos al cambio pueden ser estructurales, humanos o culturales.
Estrategias:
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Capacitación al personal que teme lo nuevo.
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Rediseño de procesos que no permiten la innovación.
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Cambio de roles si hay resistencia activa.
Ejemplo práctico:
Una empresa que digitaliza su sistema contable nota que una empleada veterana no lo usa correctamente. Se implementa una tutoría personalizada y se le reconoce públicamente cuando lo logra.
4.6. Cómo asegurar triunfos a corto plazo
“El cambio no se siente real hasta que alguien celebra su primer logro.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Kotter enfatiza la necesidad de generar y celebrar quick wins. Los triunfos tempranos motivan y dan credibilidad al proceso de cambio.
Ejemplo práctico:
En una empresa de calzados, el cambio fue iniciar ventas online. A los dos meses, cuando se lograron 100 pedidos digitales, se celebró con una reunión de equipo y bonos de productividad.
Autores clave:
Heath & Heath (2010), en “Switch: How to Change Things When Change Is Hard”, explican que las pequeñas victorias refuerzan el camino del cambio y dan claridad al proceso.
Cierre del catedrático Franklin Onésimo Tavárez Sánchez:
«La adaptación no es una opción, es una estrategia de supervivencia. Toda empresa que se adapta al cambio con urgencia, alianzas, planificación, comunicación efectiva, eliminación de obstáculos y celebración de logros… está construyendo una cultura estratégica capaz de reinventarse cuantas veces sea necesario.»
