CONFERENCIA MAGISTRAL
UNIDAD II. DISEÑO Y ANÁLISIS DE PROCESOS OPERATIVOS
Asignatura: Gestión Operativa
Universidad Tecnológica de Santiago — UTESA
Facultad: Ciencias Económicas y Sociales
Docente: M.A. Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Tema central
“Antes de mejorar una operación debemos aprender a verla, entenderla y medirla.”
1. INTRODUCCIÓN: LA EMPRESA COMO CONJUNTO DE PROCESOS
En la Unidad I aprendimos que una organización recibe entradas, las transforma y genera salidas.
Ahora vamos un paso más adelante.
Vamos a preguntarnos:
¿Cómo ocurre esa transformación?
Por ejemplo, cuando un cliente entra a un restaurante y pide una comida, aparentemente solo vemos:
pedido → comida → cliente.
Pero detrás existen muchas actividades:
- recibir al cliente;
- registrar el pedido;
- enviar la orden a cocina;
- preparar los ingredientes;
- cocinar;
- revisar;
- servir;
- cobrar;
- entregar la factura;
- recoger la mesa.
Todo eso constituye un proceso.
Por eso, administrar operaciones requiere aprender a observar el trabajo como un proceso y no solamente como un conjunto de puestos de trabajo.
2.1. CONCEPTO Y CLASIFICACIÓN DE PROCESOS
¿Qué es un proceso?
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Un proceso es un conjunto ordenado de actividades relacionadas que utiliza recursos para transformar unas entradas en resultados destinados a satisfacer una necesidad.
Dicho de manera sencilla:
Un proceso explica cómo se hace algo desde el principio hasta el resultado final.
Definición de autor
La ASQ define un proceso como un conjunto de actividades interrelacionadas que transforma entradas en salidas. Esta concepción coincide con la lógica de identificar qué entra al sistema, qué actividades lo transforman y qué resultado se obtiene.
Ejemplo práctico
En una farmacia:
Entrada: receta, información del cliente y medicamento disponible.
Proceso: recibir receta → verificar → localizar medicamento → cobrar → entregar.
Salida: medicamento entregado correctamente.
Clasificación básica de procesos
Para nuestros estudiantes podemos clasificarlos inicialmente en:
A. Procesos estratégicos
Orientan el rumbo de la organización.
Ejemplo: planificación estratégica.
B. Procesos operativos o misionales
Generan directamente el producto o servicio que recibe el cliente.
Ejemplo: preparar y entregar una comida.
C. Procesos de apoyo
Ayudan a que los procesos principales funcionen.
Ejemplo: recursos humanos, mantenimiento, tecnología y contabilidad.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Los procesos estratégicos indican hacia dónde vamos; los operativos producen el valor que recibe el cliente; y los procesos de apoyo proporcionan los recursos necesarios para que los demás funcionen.
2.2. PROCESOS DE MANUFACTURA Y PROCESOS DE SERVICIOS
No todos los procesos funcionan de la misma manera.
Manufactura
Transforma principalmente materiales físicos.
Ejemplo
Una fábrica de muebles:
madera → corte → ensamblaje → lijado → pintura → mueble terminado.
Servicios
Transforman recursos para proporcionar una experiencia, atención, solución o beneficio.
Ejemplo
Una universidad:
estudiante + información + profesor + tecnología + infraestructura → proceso educativo → formación profesional.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Un proceso manufacturero transforma principalmente materiales físicos en productos, mientras que un proceso de servicio organiza personas, información, recursos y tecnología para entregar una solución o experiencia al usuario.
La literatura de Slack y sus coautores trata expresamente el diseño de procesos dentro de la gestión de operaciones y distingue las características de diferentes tipos de operaciones. La edición 11.ª de 2026 mantiene el enfoque en diseñar, entregar y mejorar procesos en organizaciones de diferentes sectores.
2.3. DISEÑO DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
Antes de fabricar un producto o prestar un servicio debemos preguntarnos:
¿Qué vamos a ofrecer y cómo debe funcionar?
Ese es el punto de partida del diseño.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
El diseño de un producto o servicio consiste en definir sus características, funciones y forma de entrega para responder a una necesidad concreta del cliente y permitir que la organización pueda producirlo o prestarlo adecuadamente.
Ejemplo
Supongamos que una universidad decide ofrecer una nueva modalidad de enseñanza virtual.
No basta con decir:
“Vamos a dar clases virtuales.”
Hay que diseñar:
- plataforma;
- inscripción;
- contenidos;
- horarios;
- interacción profesor-estudiante;
- evaluaciones;
- soporte tecnológico;
- certificación.
El producto o servicio y su proceso de entrega deben pensarse conjuntamente.
La estructura de Operations Management de Slack incluye específicamente product and service innovation y process design, lo que refleja la estrecha relación entre lo que se ofrece y la forma en que se produce o entrega.
2.4. DISEÑO Y REDISEÑO DE PROCESOS
Aquí aparece una pregunta fundamental:
¿Por qué mantener un proceso simplemente porque siempre se ha hecho así?
Las empresas cambian.
Los clientes cambian.
La tecnología cambia.
Por tanto, los procesos también necesitan cambiar.
Diseño de procesos
Consiste en establecer cómo se realizará una actividad antes de ejecutarla.
Rediseño de procesos
Consiste en modificar un proceso existente para mejorar su desempeño.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Diseñar un proceso es decidir cómo debe realizarse un trabajo; rediseñarlo es revisar cómo se está realizando y modificarlo cuando existe una forma mejor de obtener el resultado.
Ejemplo
Antes:
Cliente → hace fila → llena formulario → empleado introduce datos → espera → recibe servicio.
Después de rediseñar:
Cliente → formulario digital → sistema valida información → empleado revisa excepciones → servicio.
El proceso puede requerir menos pasos y menos tiempo.
Pearson identifica process design como uno de los componentes centrales de la administración de operaciones.
2.5. MAPEO Y DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS
Una de las mejores formas de entender un proceso es dibujarlo.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Mapear un proceso significa representar visualmente las actividades, decisiones, responsables y movimientos que intervienen desde el inicio hasta el final de un trabajo.
¿Por qué hacerlo?
Porque muchas veces:
Lo que no podemos ver claramente, tampoco podemos mejorarlo con precisión.
Un mapa puede revelar:
- pasos innecesarios;
- duplicidad de trabajo;
- esperas;
- errores;
- movimientos excesivos;
- responsables poco definidos;
- cuellos de botella.
El Lean Enterprise Institute presenta el mapa de procesos mediante la lógica entradas → actividades que transforman las entradas → salidas, precisamente para visualizar cómo se mueve el trabajo.
2.6. FLUJOGRAMAS Y DIAGRAMAS DE PROCESO
El flujograma representa gráficamente la secuencia de un proceso.
Podemos utilizar símbolos sencillos:
Óvalo: inicio / final.
Rectángulo: actividad.
Rombo: decisión.
Flecha: dirección del proceso.
Ejemplo
INICIO
↓
Recibir pedido
↓
¿Hay producto disponible?
↙️ ↘️
Sí No
↓ ↓
Preparar Informar al cliente
↓
Entregar
↓
FIN
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
El flujograma es una representación gráfica que permite observar, en orden, qué ocurre en un proceso y qué decisiones deben tomarse para llegar al resultado.
Ejemplo empresarial
Un supermercado puede diagramar el proceso:
cliente solicita devolución → verificar factura → revisar producto → decidir devolución → registrar → reembolsar.
Al dibujarlo, quizá descubramos que el cliente debe pasar por cuatro escritorios diferentes.
Ahí aparece una oportunidad de mejora.
2.7. ACTIVIDADES QUE AGREGAN Y NO AGREGAN VALOR
Este concepto es fundamental para comprender Lean Management.
La pregunta es:
¿Esta actividad realmente aporta valor desde la perspectiva del cliente?
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Una actividad agrega valor cuando contribuye directamente al resultado que el cliente necesita y está dispuesto a recibir; una actividad que no agrega valor consume recursos sin aumentar ese valor, aunque algunas actividades no creadoras de valor pueden ser necesarias.
El Lean Enterprise Institute distingue entre actividades que agregan valor, actividades necesarias pero que no agregan valor y desperdicios que no crean valor.
Ejemplo
En un restaurante:
Cocinar la comida: agrega valor.
Esperar 25 minutos porque nadie procesa el pedido: no agrega valor.
Corregir una comida preparada incorrectamente: es trabajo adicional generado por un problema.
Una pregunta poderosa
Si elimináramos esta actividad, el cliente percibiría que el producto o servicio perdió valor?
Si la respuesta es no, tenemos que investigar por qué existe.
2.8. CUELLOS DE BOTELLA
Uno de los conceptos más importantes de esta unidad.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Un cuello de botella es una etapa de un proceso cuya capacidad limita el flujo total del sistema y provoca acumulación, espera o retraso en otras etapas.
Ejemplo sencillo
Imagine una cafetería:
| Etapa | Capacidad por hora |
|---|---|
| Recibir pedido | 60 |
| Preparar bebida | 40 |
| Cobrar | 70 |
Aunque las otras etapas puedan atender 60 o 70 clientes, el proceso completo está limitado por la preparación:
40 clientes por hora.
La preparación es el cuello de botella.
El Lean Enterprise Institute describe el cuello de botella como el eslabón débil o restricción que limita el resultado que puede producir el sistema con los recursos disponibles.
Regla práctica
Mejorar una parte que no es el cuello de botella puede producir poca mejora en el resultado total.
Por eso primero debemos encontrar dónde está la restricción.
2.9. TIEMPO DE CICLO, TIEMPO DE PROCESAMIENTO Y TIEMPO DE ESPERA
Estos tres conceptos pueden parecer similares, pero no son iguales.
Tiempo de procesamiento
Es el tiempo durante el cual realmente se está trabajando sobre el producto, pedido o servicio.
Ejemplo
Preparar un café requiere:
4 minutos.
Esos 4 minutos corresponden al procesamiento.
Tiempo de espera
Es el tiempo durante el cual el trabajo no está siendo procesado porque está esperando.
Ejemplo:
El cliente espera:
16 minutos en la fila.
Tiempo de ciclo
En términos operativos, se utiliza para describir el tiempo asociado a la producción de una unidad o al intervalo entre unidades consecutivas de salida, según el contexto de medición.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
El tiempo de procesamiento es el tiempo en que se trabaja directamente; el tiempo de espera es el tiempo perdido o utilizado esperando; y el tiempo de ciclo permite medir el ritmo temporal con que el proceso produce unidades o completa ciclos.
Ejemplo
Un pedido:
- espera: 10 minutos;
- procesamiento: 5 minutos.
El estudiante debe aprender a preguntarse:
¿Por qué el cliente estuvo 15 minutos en nuestro proceso si solo necesitábamos 5 minutos para trabajar realmente en su pedido?
Ahí comienza el análisis operativo.
2.10. CAPACIDAD DE LOS PROCESOS
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
La capacidad de un proceso es la cantidad máxima de trabajo, productos o servicios que puede realizar en un período determinado bajo condiciones definidas.
Ejemplo
Una caja de supermercado puede atender:
30 clientes por hora.
Su capacidad aproximada es:
30 clientes/hora.
Si llegan 50 clientes por hora, tendremos:
50 de demanda frente a 30 de capacidad.
Resultado probable:
fila y espera.
¿Qué puede hacer el administrador?
- aumentar personal;
- ampliar horarios;
- mejorar el proceso;
- incorporar tecnología;
- abrir otra caja;
- redistribuir la demanda.
La gestión de capacidad es un componente específico de la administración de operaciones y aparece como capítulo propio en la estructura de Slack, Brandon-Jones y Burgess.
2.11. BALANCEO BÁSICO DE PROCESOS
Imaginemos una línea de trabajo con cuatro estaciones:
Estación 1: 5 minutos
Estación 2: 12 minutos
Estación 3: 4 minutos
Estación 4: 5 minutos
¿Dónde está el problema?
La estación 2.
Mientras las otras pueden avanzar, la segunda necesita 12 minutos.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Balancear un proceso significa distribuir las actividades de manera que las diferentes etapas tengan cargas de trabajo razonablemente equilibradas y se reduzcan esperas, acumulaciones y tiempos improductivos.
Ejemplo
En una línea de producción podemos:
- dividir una tarea demasiado larga;
- trasladar una actividad a otra estación;
- agregar personal;
- incorporar tecnología;
- cambiar la secuencia.
El objetivo no es que todos trabajen exactamente igual, sino evitar que una etapa limite innecesariamente todo el proceso.
2.12. AUTOMATIZACIÓN Y DIGITALIZACIÓN DE PROCESOS
Aquí llegamos a uno de los aspectos más importantes de la gestión operativa contemporánea.
Digitalización
Consiste, de manera sencilla, en utilizar tecnologías digitales para gestionar información y actividades.
Automatización
Consiste en utilizar tecnología para ejecutar determinadas tareas con menor intervención humana.
Definición de Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Digitalizar un proceso es incorporar tecnología digital a la forma en que se registra, comunica y administra el trabajo; automatizarlo es permitir que determinadas actividades sean ejecutadas por sistemas tecnológicos de manera parcial o totalmente automática.
Ejemplo
Proceso tradicional:
cliente → empleado recibe solicitud → empleado registra → empleado busca información → empleado responde.
Proceso digital:
cliente → formulario/app → sistema registra → sistema consulta información → genera respuesta o envía el caso al empleado.
Pero atención:
Automatizar un proceso malo no lo convierte automáticamente en un proceso bueno.
Si tenemos diez pasos innecesarios y automatizamos los diez, seguimos teniendo diez pasos innecesarios.
Por eso la secuencia correcta debe ser:
1. Comprender → 2. Medir → 3. Simplificar → 4. Mejorar → 5. Digitalizar → 6. Automatizar cuando tenga sentido.
La literatura contemporánea de operaciones incorpora explícitamente tecnología de procesos y transformación digital; la edición 11.ª de Slack y sus coautores destaca además el papel de la innovación impulsada por IA junto con las decisiones humanas en las operaciones.
3. UNA VISIÓN INTEGRADORA DE LA UNIDAD
Podemos resumir toda la unidad mediante esta secuencia:
PROCESO
↓
MAPEAR
↓
OBSERVAR
↓
MEDIR
↓
IDENTIFICAR PROBLEMAS
↓
ENCONTRAR CUELLOS DE BOTELLA
↓
ELIMINAR DESPERDICIOS
↓
BALANCEAR
↓
MEJORAR
↓
DIGITALIZAR
↓
AUTOMATIZAR
↓
GENERAR MAYOR VALOR
Esta secuencia representa una manera de pensar como administrador de operaciones.
4. CASO INTEGRADOR PARA LOS ESTUDIANTES
“Proceso de inscripción universitaria”
Vamos a imaginar que un estudiante desea inscribirse.
PROCESO ACTUAL
Inicio
↓
Solicitar información
↓
Hacer fila
↓
Recibir formulario
↓
Completar formulario
↓
Entregar formulario
↓
Esperar revisión
↓
Corregir información
↓
Esperar nuevamente
↓
Pagar
↓
Registrar asignaturas
↓
Recibir comprobante
↓
Fin
Ahora hagamos el diagnóstico.
Pregunta 1
¿Cuáles son las entradas?
Pregunta 2
¿Cuál es la salida?
Pregunta 3
¿Cuántas actividades existen?
Pregunta 4
¿Cuáles agregan valor?
Pregunta 5
¿Cuáles no agregan valor?
Pregunta 6
¿Dónde existe espera?
Pregunta 7
¿Existe algún cuello de botella?
Pregunta 8
¿Cuál es la capacidad del proceso?
Pregunta 9
¿Dónde podríamos balancear?
Pregunta 10
¿Qué actividades podrían digitalizarse?
Pregunta 11
¿Cuáles podrían automatizarse?
Pregunta 12
¿Cómo cambiaría la experiencia del estudiante?
5. APLICACIÓN FINAL DE LA UNIDAD
“EL ESTUDIANTE SE CONVIERTE EN ANALISTA DE PROCESOS”
Cada estudiante o equipo seleccionará un proceso real de una organización.
Puede ser:
- inscripción universitaria;
- compra en supermercado;
- servicio de restaurante;
- proceso de una farmacia;
- solicitud bancaria;
- recepción de pacientes;
- entrega de pedidos;
- proceso de compras;
- contratación de empleados;
- matrícula escolar;
- producción de una fábrica;
- atención al cliente.
Deberá elaborar:
1. Nombre del proceso.
2. Objetivo del proceso.
3. Cliente o usuario.
4. Entradas.
5. Actividades.
6. Responsables.
7. Salidas.
8. Flujograma.
9. Actividades que agregan valor.
10. Actividades que no agregan valor.
11. Tiempos de procesamiento.
12. Tiempos de espera.
13. Posibles cuellos de botella.
14. Capacidad aproximada.
15. Problemas encontrados.
16. Propuesta de rediseño.
17. Posibilidades de digitalización.
18. Posibilidades de automatización.
6. REFLEXIÓN FINAL PARA LOS ESTUDIANTES
Quiero que recuerden algo:
Una empresa puede tener buenos empleados y, aun así, tener malos procesos.
Y también puede ocurrir lo contrario:
Un buen proceso puede ayudar a que las personas trabajen mejor.
Por eso, cuando lleguen a una empresa como administradores, no comiencen inmediatamente preguntando:
“¿Quién tiene la culpa?”
Comiencen preguntando:
“¿Cómo funciona el proceso?”
Después:
“¿Dónde se produce la espera?”
“¿Dónde se acumula el trabajo?”
“¿Dónde se cometen errores?”
“¿Qué actividades realmente generan valor?”
“Dónde está el cuello de botella?”
Y finalmente:
“¿Cómo podemos diseñar un proceso más sencillo, rápido, confiable, económico y útil para el cliente?”
Ese es el pensamiento operativo.
IDEA CLAVE PARA LLEVARSE A CASA
“No podemos mejorar aquello que no conocemos; y difícilmente podemos conocer un proceso si no somos capaces de observarlo, representarlo y medirlo.”
— Franklin Onésimo Tavárez Sánchez
Bibliografía y fuentes de referencia
- Slack, Nigel; Brandon-Jones, Alistair; Burgess, Nicola. Operations Management, 11.ª edición, Pearson, 2026. La edición vigente incluye diseño de procesos, tecnología de procesos, capacidad, mejora y Lean Operations.
- Slack, Nigel; Brandon-Jones, Alistair; Burgess, Nicola. Operations and Process Management, 7.ª edición, Pearson, 2024. Obra específicamente orientada a la gestión y mejora de procesos.
- Lean Enterprise Institute. Conceptos de Lean Operations, actividades que agregan valor, desperdicio y flujo.
- Lean Enterprise Institute. Concepto y análisis del cuello de botella como restricción del sistema.
